Amazon: Jassy vede l’AI come la vera minaccia, non i rivali e-commerce.

Questa paura si manifesta nella battaglia per i nuovi punti di ingresso allo shopping online, dove agenti IA orizzontali minacciano di intercettare gli utenti prima che arrivino su Amazon, spingendo il gigante a una scommessa da 200 miliardi sull’innovazione proprietaria.

Il nemico più grande di Amazon non è Walmart, né Temu, né un qualsiasi rivale del commercio elettronico. È un’idea. O meglio, la paura di non riuscire più a incarnarla.

In una lettera agli azionisti del 2023, il CEO Andy Jassy ha messo nero su bianco la sua preoccupazione principale: che Amazon non continui a inventare al suo ritmo storico e con la stessa audacia.

È una confessione sorprendente per un colosso che sembra onnipotente, ma che rivela una verità fondamentale: in un’era dominata dall’intelligenza artificiale, la battaglia per il futuro dello shopping non si combatte più solo tra scaffali digitali, ma tra interfacce, assistenti e, soprattutto, punti di ingresso.

E Jassy teme che qualcuno stia per rubargli la porta di casa.

Tre anni dopo quella dichiarazione, durante la conferenza sui risultati del quarto trimestre 2025, Jassy ha dato un volto concreto a quella minaccia. Non sono i giganti della grande distribuzione o i marketplace di nicchia a tenere sveglio il capo di Amazon.

Il pericolo, ha detto, arriva dagli agenti IA orizzontali come ChatGPT, Gemini, Copilot, Perplexity e Claude.

Queste entità, capaci di cercare prodotti, confrontare prezzi e sintetizzare recensioni attraverso più retailer, stanno «cercando di diventare la nuova porta d’ingresso al commercio», ha spiegato Jassy.

In altre parole, stanno tentando di interporsi tra l’utente e Amazon, rendendo irrilevante il sito amazon.com come punto di partenza per lo shopping. Per un’azienda che ha costruito un impero facendosi sinonimo di “acquisto online”, è una minaccia esistenziale.

La nuova guerra per l’attenzione (e i dati)

Il modello di Amazon è costruito su un circolo virtuoso potentissimo: l’utente arriva sul sito o sull’app, cerca un prodotto, confronta opzioni (spesso sponsorizzate), legge recensioni e infine compra.

Ogni passaggio genera dati preziosissimi che alimentano il motore dei consigli, della logistica e, soprattutto, della pubblicità. Nel 2024, il business pubblicitario di Amazon ha generato oltre 56 miliardi di dollari di ricavi.

Se un assistente IA generico inizia a rispondere alla domanda “qual è il miglior aspirapolvere robot?” aggregando risultati da Walmart, Target, negozi specializzati e sì, anche Amazon, ma senza privilegiarlo, quel circolo si spezza.

I dati si frammentano, l’attenzione si disperde e il potere di Amazon di influenzare la scelta d’acquisto si riduce.

Jassy ha sottolineato che questi agenti oggi «sbagliano i dettagli dei prodotti e i prezzi e non hanno la cronologia degli acquisti». È una critica che suona come un monito: “Noi abbiamo ciò che a loro manca”.

Ma è anche una corsa contro il tempo. Questi modelli linguistici migliorano a vista d’occhio. Amazon non può permettersi di essere superata in quella che è sempre stata la sua arena: la comprensione dell’intenzione del cliente e la sua soddisfazione.

La risposta dell’azienda di Seattle è duplice. Da un lato, una strategia di “fortezza”: bloccare i crawler IA non autorizzati e fare causa, come ha fatto con Perplexity nel novembre 2025, accusandola di far compiere acquisti non autorizzati da agenti camuffati.

Dall’altro, un massiccio investimento per costruire il proprio assistente dominante: Rufus, l’AI shopping assistant di Amazon, che nel 2025 ha già raggiunto 300 milioni di utenti.

La scommessa da 200 miliardi sull’innovazione “proprietaria”

Per difendersi e contrattaccare, Amazon sta scommettendo cifre da capogiro. Nel 2026, l’azienda prevede di investire circa 200 miliardi di dollari in capitale, concentrandosi su infrastrutture per l’IA, semiconduttori personalizzati, robotica e satelliti in orbita bassa.

Non è solo una questione di potenza di fuoco finanziaria; è una strategia precisa che Jassy chiama “indipendenza proprietaria”. L’obiettivo è ridurre la dipendenza da fornitori esterni (evitando la cosiddetta “tassa Nvidia”) e costruire un vantaggio tecnologico integrato verticalmente, dai chip ai data center all’esperienza d’acquisto finale.

Spesso mi chiedono di cosa mi preoccupi, e la verità è che mi preoccupo di molte cose. Ma, se dovessi sceglierne una, sarebbe che non continuiamo a inventare al ritmo storico di Amazon e con la stessa audacia.

— Andy Jassy, CEO di Amazon, Lettera agli Azionisti 2023

Questa filosofia si materializza nel chip Trainium3, lanciato a fine 2025, che promette di raddoppiare le prestazioni del predecessore per l’addestramento di modelli di IA, e nel dispiegamento di oltre un milione di robot nei magazzini, che hanno ridotto i costi di processamento del 15% dal 2024.

È un tentativo di scalare l’innovazione in modo tale che il costo per ogni “inferenza” (il processo con cui un modello IA risponde) cali costantemente, rendendo economicamente insostenibile per molti competere.

Parallelamente, Amazon ha lanciato un acceleratore per il climate tech per attirare innovazione esterna e sta espandendo la sua rete di consegna rurale negli Stati Uniti.

Ogni anello della catena, dal silicio all’ultimo miglio, deve essere rafforzato.

Il paradosso del gigante: la scala che frena l’invenzione?

Qui emerge il paradosso centrale della sfida di Amazon. L’azienda è un mostro di efficienza e scala, con un fatturato netto salito a 716,9 miliardi di dollari nel 2025.

Ma Jassy stesso ha identificato nella “scala interna” il vincolo più significativo, fonte di lentezza decisionale e costi di coordinamento elevati.

Come si concilia la necessità di una burocrazia per gestire un impero globale con il “fallire in fretta” e l’audacia sperimentale che hanno dato vita ad AWS, Kindle o Alexa?

La storia di Amazon è costellata di fallimenti memorabili (il Fire Phone su tutti), ma ciascuno è stato il prezzo pagato per successi successivi.

Il rischio, oggi, è che la paura di sbagliare su progetti così costosi e visibili possa inavvertitamente favorire un atteggiamento più conservatore.

Per questo, oltre agli investimenti in hardware, Jassy sta spingendo per un’organizzazione più piatta e snella. L’obiettivo dichiarato è accelerare il processo decisionale.

La cultura aziendale, con meccanismi come il “Working Backwards” (partire dal cliente per progettare) e la distinzione tra decisioni a “una via” (irreversibili) e “due vie” (reversibili), è costruita per favorire l’innovazione.

L’azienda è focalizzata sull’innovazione a beneficio dei clienti e il flusso costante di nuovi dispositivi lanciati, dagli Echo ai Fire TV, ne è una prova tangibile.

Ma la domanda è: questa macchina perfettamente oliata per eseguire e scalare è ancora la macchina migliore per immaginare il prossimo salto disruptive?

I concorrenti più agili, come Temu con i suoi prezzi stracciati o gli stessi agenti IA nati in startup, non hanno questo problema.

Alla fine, la dichiarazione di Jassy è un atto di lucidità raro nel mondo tech. Riconosce che la supremazia non è mai garantita.

Il vero pericolo per Amazon non è un rivale che fa meglio ciò che Amazon fa già. È un rivale che cambia le regole del gioco, rendendo obsoleta la stessa arena in cui Amazon è un campione.

La partita si gioca sulla capacità di reinventare non solo i prodotti, ma l’intera esperienza del “trovare e comprare”.

Amazon sta rispondendo costruendo un castello di tecnologia proprietaria e investendo somme inimmaginabili.

Ma in un mondo dove l’intelligenza artificiale democratizza l’accesso all’informazione, la vera domanda è: servirà ancora un castello?

O il futuro dello shopping sarà un dialogo aperto con un assistente neutrale, che non ha preferenze di magazzino e il cui unico obiettivo è trovare esattamente ciò di cui abbiamo bisogno, ovunque esso sia?

La risposta a questa domanda deciderà se Amazon rimarrà la porta d’ingresso al commercio, o ne diventerà solo una delle tante stanze.