La retorica del fallimento startup: costi nascosti e il sistema che premia l’usura

Brian Chesky vendeva cereali per pagare i server. Melanie Perkins ha intervistato un migliaio di persone prima di capire cosa non funzionava. Stewart Butterfield ha chiuso un videogioco che nessuno giocava. Whitney Wolfe Herd è stata estromessa dall’azienda che aveva contribuito a fondare.

Oggi, i loro nomi sono associati a colossi da decine di miliardi: Airbnb, Canva, Slack, Bumble.

La narrazione dominante, celebrata in un recente articolo di Forbes che li riunisce come esempi di resilienza, è quella del fallimento come tappa necessaria, persino gloriosa, sulla strada del successo.

Ma dietro questa retorica rassicurante, che fiorisce proprio mentre i finanziamenti al venture capital segnano un -25% rispetto ai picchi del 2021, si nasconde una domanda più scomoda: a chi serve davvero normalizzare il fallimento?

E soprattutto, mentre celebriamo questi rarissimi casi di risalita, quali costi sociali e personali stiamo convenientemente dimenticando?

Il report di Forbes non inventa nulla: i dati sulla mortalità delle startup sono notoriamente crudi. Secondo l’ultima analisi di CB Insights, circa il 90% delle startup fallisce entro i primi tre anni.

Ciò che l’articolo propone, però, è un filtro ottimista su questa ecatombe: quei pochi che ce la fanno dopo uno scacco, i cosiddetti “founder battle-tested”, avrebbero un tasso di successo del 30% superiore.

È la lezione che il capitale di rischio sembra aver imparato a memoria, tanto che giganti come Andreessen Horowitz hanno annunciato un fondo da 500 milioni di dollari dedicato proprio alle “seconde chance”.

Sembra una bella storia di redenzione.

Ma è davvero così?

Il fallimento ci ha insegnato a ossessionarci per gli utenti. All’inizio vendemmo cereali per finanziare l’azienda.

— Brian Chesky, Co-fondatore e CEO di Airbnb

La citazione di Chesky, ripresa dal blog aziendale di Airbnb, è diventata un mantra.

Eppure, pochi si soffermano su cosa significhi realmente “ossessionarsi per gli utenti” nella fase di sopravvivenza. Per Airbnb, significò una raccolta di dati su host e viaggiatori che, se condotta oggi, solleverebbe non poche questioni sul consenso e sulla proporzionalità del trattamento.

La “pivotata” vincente di Slack è ancor più illuminante: nata dalle ceneri del gioco online Glitch, la piattaforma è essenzialmente il frutto del monitoraggio dei tool di comunicazione interna usati dai suoi stessi sviluppatori.

Glitch era un gioco a cui nessuno giocava. Abbiamo estratto i nostri strumenti interni e costruito Slack partendo da quei dati.

— Stewart Butterfield, Co-fondatore e CEO di Slack

Butterfield lo dice in modo schietto: Slack è nata dall’analisi del comportamento digitale dei dipendenti. Un processo di “data mining” interno che, fuori dal contesto della crisi e della necessità, potrebbe essere visto come una forma di sorveglianza del lavoro.

Questo ci porta al cuore del paradosso: le storie di fallimento e rinascita più celebrate sono spesso anche storie di sperimentazioni estreme, di raccolta di dati “in disperazione”, di modelli di business nati dall’osservazione forzata di comportamenti umani sotto stress.

È proprio questa “scuola” che il sistema premia.

C’è poi un altro conflitto di interesse, meno evidente ma più strutturale. Normalizzare il fallimento come un rito di passaggio utile scarica una parte di responsabilità dal sistema di finanziamento e dalle sue aspettative iperboliche, per trasferirla interamente sulle spalle del fondatore.

Se il 90% fallisce, ma il fallitore viene dipinto come un “lavoratore in formazione” la cui prossima startup avrà più chance, chi ci guadagna?

Innanzitutto gli investitori, che possono diversificare il rischio su una platea più ampia di founder “testati dal fuoco”, spingendo al contempo per condizioni di investimento più vantaggiose in nome della “maturità” acquisita. Lo suggerisce anche uno studio della Harvard Business Review che lega i founder seriali a probabilità di finanziamento più alte.

Il fallimento individuale viene così incorporato e monetizzato dal modello venture capital stesso.

La retorica della resilienza, infine, oscura completamente i costi umani. Per ogni Chesky che vende cereali e diventa miliardario, ci sono migliaia di founder il cui fallimento si traduce in debiti personali, burnout, relazioni spezzate e un mercato del lavoro che guarda con sospetto a quel buco nel curriculum.

La narrazione pubblica non parla di loro.

Non parla dei dipendenti licenziati, dei fornitori non pagati, dei sogni collettivi infranti.

Celebra solo l’eccezione statisticamente irrilevante, trasformandola in un obiettivo plausibile per tutti.

È un meccanismo perfetto per sostenere un ecosistema ad altissimo tasso di usura, che ha bisogno di un flusso costante di nuovi ingenui – pardon, “visionari” – disposti a giocarsi tutto.

In un momento di contrazione dei finanziamenti come quello attuale, queste storie di rinascita funzionano da potente anestetico.

Distolgono lo sguardo dalle domande più urgenti: sul modello di crescita “scaler or fail”, sulla sostenibilità di un sistema che produce deliberatamente un tale spreco di risorse umane ed economiche, e sull’opacità con cui i dati personali possono diventare merce di scambio nella lotta per la sopravvivenza di un’azienda.

La domanda, quindi, non è se sia ammirevole rialzarsi dopo una sconfitta.

La domanda è: perché il nostro sistema è costruito in modo da garantire che la stragrande maggioranza cada, per poi celebrare con enfasi quasi religiosa i pochissimi che riescono a rialzarsi?

Forse, la risposta più scomoda è che quell’esercito di caduti non è un bug del sistema, ma una sua caratteristica fondamentale.