Il 5% dei dipendenti usa l’IA in modo diverso
Due ricerche indipendenti rivelano che l'88% dei dipendenti usa l'intelligenza artificiale, ma solo il 5% la impiega per trasformare radicalmente il proprio lavoro.
La ricerca rivela che la maggior parte la usa come un motore di ricerca avanzato, senza sfruttarne il potenziale trasformativo.
L’88% dei dipendenti usa l’intelligenza artificiale sul lavoro. Sembra un successo, fino a quando non si guarda il dato successivo: solo il 5% la usa per trasformare davvero il proprio lavoro. Tutti gli altri la usano per cercare cose e fare riassunti — quello che si faceva con Google, ma con qualche parola in più. È questo il risultato più scomodo emerso nei giorni scorsi dalla ricerca UT Austin-KPMG, uno studio che ha analizzato 1,4 milioni di interazioni lavorative reali con l’IA. Non sondaggi, non questionari: dati di utilizzo veri, raccolti nell’arco di otto mesi all’interno delle operazioni di back-office di KPMG LLP.
Il paradosso del 5%: uso diffuso ma poco sofisticato
Già nel 2025, secondo la survey EY Work Reimagined, emergeva lo stesso identico numero: l’88% dei dipendenti dichiara di usare l’IA, ma solo il 5% la sfrutta per trasformare il proprio modo di lavorare. Il fatto che due ricerche indipendenti, condotte con metodi diversi, convergano sullo stesso 5% non è una coincidenza rassicurante. È un segnale che il problema è strutturale, non contingente.
La domanda ovvia è: cosa fa quell’esiguo 5% che gli altri non fanno? E soprattutto — perché KPMG ha scelto di finanziare e pubblicare questa ricerca proprio adesso?
Chi ci guadagna: formazione e segnali misurabili
Stando all’analisi KPMG sull’IA sofisticata, l’uso avanzato dell’intelligenza artificiale si riconosce da quattro segnali misurabili: la frequenza con cui un utente torna all’IA dopo una prima risposta; la persistenza con cui raffina gli output invece di accettarli al primo tentativo; l’ambizione delle richieste iniziali; e l’intenzionalità nella scelta degli strumenti. Non è questione di talento innato. Sono comportamenti osservabili, quantificabili — e, secondo i ricercatori, insegnabili.
Secondo quanto riportato dall’analisi Harvard Business Review, gli utenti ad alto impatto nello studio hanno prodotto un lavoro migliore e più efficiente trattando l’IA come un collaboratore, non come un motore di ricerca. La distinzione sembra banale ma non lo è: chi fa una domanda e aspetta la risposta ottiene poco; chi entra in dialogo, contesta, riformula e integra ottiene risultati qualitativamente diversi. È la differenza tra delegare e collaborare.
Il punto interessante — e anche quello più opaco — è cosa KPMG ha deciso di fare con questi dati. L’azienda ha avviato un programma di formazione a livello aziendale per diffondere quei comportamenti sofisticati all’intera forza lavoro. Il che è lodevole, in teoria. Ma vale la pena chiedersi: quanto di questo studio è ricerca genuina e quanto è un caso di studio costruito per giustificare un’offerta di consulenza in formazione? KPMG è allo stesso tempo il soggetto della ricerca e uno dei suoi promotori. Non è necessariamente un conflitto di interessi, ma è una domanda che merita di restare sul tavolo.
Implicazioni normative: il futuro del divario di competenze
Secondo il rapporto Deloitte sul divario AI , il gap di competenze è considerato la principale barriera all’integrazione dell’intelligenza artificiale nelle organizzazioni — e la risposta numero uno delle aziende è stata l’educazione, non la riprogettazione dei ruoli o dei flussi di lavoro. Si forma, non si trasforma. Il che solleva una questione irrisolta: se il divario tra chi usa l’IA in modo banale e chi la usa in modo sofisticato è misurabile e documentato, chi ha la responsabilità di colmarlo? L’azienda, il lavoratore, o il regolatore? Molti leader, peraltro, faticano ancora a valutare l’impatto reale dell’IA sul lavoro quotidiano — il che rende ancora più fragile qualsiasi strategia formativa che non parta da metriche chiare.
Il vero nodo rimane aperto: trasformare quel 5% in una maggioranza richiederà più che corsi online e workshop aziendali. Richiederà un cambiamento nel modo in cui le persone concepiscono il proprio rapporto con gli strumenti digitali — non come assistenti passivi, ma come interlocutori attivi. E non è detto che la formazione aziendale, per quanto ben disegnata, sia sufficiente a produrre quel tipo di trasformazione. Le organizzazioni corrono, i dipendenti si adattano, i regolatori osservano. Ma il rischio concreto è che il divario non si chiuda — che si cristallizzi in una nuova forma di disuguaglianza professionale, dove il 5% avanza e il resto rimane a fare ricerche e riassunti.
